Предпринимательство как фактор экономического и общественного развития

В любой экономической системе функционирует огромное число различных типов фирм, что связано, прежде всего, с разнообразием способов экономии (минимизации) трансакционных издержек. Фирма как производственная единица и инструмент предпринимательской деятельности соединяет под своим управлением факторы производства – капитал, землю и труд для производства товаров и услуг.

Фирма и потребитель – основные агенты рыночных отношений – представляют два полюса этих отношений, связь между которыми осуществляется через рынок.

Рынок – это инструмент бессознательной, спонтанной координации действий его участников, а фирмы, в противоположность рынку, есть иерархическая система, в которой все ключевые вопросы решают собственники. Таким образом, фирма и рынок являются альтернативными способами организации экономической деятельности людей, ведь рынок – хороший слуга, но плохой хозяин.

Как социальная форма организации экономики, рынок, с одной стороны, вызывает в человеке активность (предпринимательство), а с другой  порождает социальное расслоение населения, безработицу, не всегда управляемый рост цен. Вот почему крайне необходимы культура экономики, культура рынка и соответствующее развитие их субъектов.

Для предпринимательской фирмы характерна стратегическая ориентация; стратегически ориентированная фирма выбирает отрасль конкуренции, в то время как иерархическая фирма принимает сферу конкуренции как данную. Таким образом, предпринимательская фирма не просто максимизирует прибыль путем минимизации затрат, а ищет стратегические преимущества на основании конкуренции со стороны новых товаров, новых технологий, новых источников предложения, новых типов организаций, т. е. ее деятельность связана с инновациями.

Для предпринимательской фирмы инновации – это не только резкие изменения, это накопление сбалансированных взаимных изменений продукта, производства и организации. Инновация, будучи социальным процессом, включает взаимодействие людей, занятых функционально различными видами деятельности. Сегодня для инновационного развития недостаточно ограничиваться знаниями ученых и изобретателей. Современным потребителям нужны не столько новые знания, сколько новые возможности и новые выгоды. Поэтому генерацию, отбор и реализацию инновационных идей необходимо, по меньшей мере, осуществлять на основе портфельных матриц, анализа конкурентоспособности, жизненного цикла, дисконтированного денежного потока. Процесс стратегического менеджмента – это последовательность перманентного принятия решений, их осуществления, контроля и коррекции. Данный процесс носит циклический характер, причем чем более изменчива и неопределенна среда, тем короче длина цикла принятия решений.

Поэтому обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов развития фирмы по фактору времени осуществляется исходя из посылки, что «сегодняшний рубль дороже завтрашнего». При этом фактор инфляции не следует путать с фактором времени, так как последний учитывает «работу» денег, получение прибыли от их вложения в проект независимо от темпов инфляции. Затраты на осуществление проекта растягиваются во времени, а доходы возникают обычно после осуществления затрат. Поэтому говорят о таком понятии, как стабильность денег во времени, другими словами, рубль, потраченный раньше, стоит больше, чем рубль, потраченный позже.

Учитывая сказанное, управляющие должны иметь высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими экономическими законами. Нынешние компании сильно отличаются от предприятий прошлого века прежде всего новой структурой основного капитала. Сегодня не материальные запасы определяют этот капитал, не основные фонды, а информация, знания, то, что называется интеллектуальным капиталом. Новые подходы к управлению фирмами переносят акцент управленческих воздействий на инновационные процессы, коммуникации, маркетинг, менеджмент знаний. Практика управления в лидирующих фирмах развитых стран Запада и Востока базируется на том, что все их работники не только выполняют свои непосредственные обязательства, но и постоянно участвуют в поиске и разработке новых методов работы, новых видов услуг, новых социальных технологий. Другими словами, каждый участвует в деятельности организации, активно мобилизуя свой интеллект, формируя предложения по улучшению методов работы, повышению качества услуг, развитию своей компании. Новая система управления – реальный ответ на вызов времени, необходимый элемент поведения в условиях рынка.

В последнее время любая деятельность проходит в постоянно меняющихся условиях. Адаптация стала жизненно важным, необходимым свойством любой организации. Новая парадигма (от греч. paradeima – пример, образец) управления соответствует редким и подчас непредсказуемым изменениям внешней среды, позволяет быстро приспособиться к постоянно меняющимся условиям. Она основана на инновациях, на использовании знаний. В современной парадигме  управления предпочтение отдается человеческой личности, с учетом процессов глобализации и с акцентом на управление знаниями, на сетевые, партнерские принципы взаимодействия.

Взаимное распространение и использование персональных знаний (принадлежащих одному человеку) и общих для организации знаний (собираемых организаций) способствует появлению нововведений и производству новых продуктов. И здесь возникает острая необходимость в изменении корпоративной культуры организации: не «знание – сила», а «распространение и совместное использование знаний – сила». Глубина радикальных перемен, связанных с замещением труда знаниями, состоит в том, что в условиях, когда они вовлекаются в практическую переработку ресурсов, именно знания, а не труд, начинают выступать в качестве источника стоимости. Трудовая теория стоимости заменяется теорией стоимости, создаваемой знаниями. Как подчеркивает основоположник этой теории Т. Сакайя, мы вступаем в новый этап цивилизации, на котором движущей силой являются ценности, создаваемые знаниями. Как следствие, экономика превращается в систему, функционирующую на основе обмена знаниями и их взаимной оценки.

Информация и знания становятся объектами собственности, дающими их субъектам хозяйственную власть. Вот что по этому вопросу сказал российский ученый В. Иноземцев: «Информация и знания имеют принципиальную иную природу по сравнению с традиционными символами хозяйственной власти, они более демократичны, чем земля и капитал. Если земля и капитал конечны, то знания могут генерироваться и накапливаться беспредельно; если земля и капитал имеют ограниченное число пользователей, то знания доступны одновременно любому их числу». В рамках расширения использования знаний широкое распространение получает, в частности, непрерывное образование как комплекс мер, дающих возможность человеку учиться на протяжении всей жизни по принципу «ценно любое образование, в любом месте, в любое время и любого содержания». Любой обмен знаниями может привести к инновациям. Отдельные личности, получившие доступ к существующим знаниям, могут создать новые комбинации идей. Исследователи управления знаниями, ссылаясь на материалы опросов, отмечают, что 42% корпоративных знаний «заперты» в головах сотрудников и лишь 24% представлены в виде бумажных документов.

В условиях революционных изменений в экономике формируется новая функция управления, в задачу которой входит аккумулирование интеллектуального капитала, выявление и распространение имеющейся информации и опыта, создание предпосылок для распространения и передачи знаний. Использование интеллектуального капитала и связанная с этим профессиональная компетенция кадров обеспечивают выживание и экономический успех фирмы. Именно знания становятся источником высокой производительности, инноваций и конкурентных преимуществ.

Интеллектуальная работа, специальные знания и коммуникации становятся не только основными факторами конкурентоспособности и экономического развития, но и факторами добавленной стоимости. В эпоху индустриального развития продукция создается из сырья, комплектующих и энергии под воздействием труда работников, и именно этими составляющими определяется вновь созданная стоимость. Сегодня стоимость возникает не столько из физических ресурсов, сколько из знаний, которые проявляются в новых продуктах, в новых технологиях, в новых навыках, в новых отношениях с потребителями. Традиционные факторы – земля, труд и капитал – в современной экономике действуют только при условии эффективного использования знаний. К знаниям в данном контексте относятся не только те знания, которые преподаются в вузах, но и идеи: как должно быть организовано производство, как должен быть сделан продукт и т. п. Эти знания проявляются в навыках людей и закрепляются в виде опыта, патентов, лицензий, организационных структур, методов взаимодействий предприятий и учреждений.

Любые процессы производства и роста внутренне связаны с процессом приращения знания. Знания, в свою очередь, повышают производительные возможности фирмы. Знания могут быть объективными и опытными. Объективные знания могут передаваться посредством книг, копирования или сообщений в соответствующих понятиях кому угодно. «Опытное», практическое или «молчаливое» знание чаще всего заключено в привычку, квалификацию, обычай, навык и «транслируется» только через «командную работу». При этом ум и способности людей развиваются и растут с расширением сферы их ответственности.

В отличие от вещественного человеческий потенциал воплощен в человеке и не может продаваться или передаваться, или оставляться в наследство по завещанию, как деньги и материальные ценности. Хотя есть и другое утверждение, которое отвечает на вопрос «Что нужно сделать, чтобы стать настоящим джентльменом?» Ответ прост: окончить три вуза. Вопрос: сразу три, или друг за другом? Ответ: один должен закончить дед, второй –отец, и третий – вы.

В этих вопросах и ответах находит отражение приращение знаний во времени через образование, семью как основу общества. Оно с успехом применяется в японских фирмах, на предприятиях, где пытаются создать семейный дух посредством «пожизненного найма» и тем самым решить ряд социально-культурных проблем человека. Но, отличаясь по своему политэкономическому содержанию, формирование физического капитала и формирование человеческого капитала имеет определенное технико-экономическое сходство: и то, и другое требует отвлечения значительных средств в ущерб текущему потреблению; от обоих зависит уровень развития экономики в будущем; оба типа вложений дают длительный по своему характеру производительный эффект.

Знания – это тот «запас прочности», который в неблагоприятные периоды создает определенную социальную устойчивость. В период кризиса человеческий капитал выступает стабилизирующим фактором и играет значительную роль в ускорении процесса выхода из кризиса. А значит, надо способствовать развитию человеческого капитала – вкладывать инвестиции в образование, здоровый образ жизни, мотивировать творчество в работе, создавать благоприятные социально-психологические условия, формировать традиции и ценности, способствовать накоплению опыта, повышать уровень корпоративной культуры.

Культура организации – это сложный феномен, вбирающий нормы, принципы, правила, ценности, идеалы, язык, жаргон, историю организации, легенды, образы, символы, метафоры, церемонии, ритуалы, формы наград и поощрений, размещение, здание, окружение и т. д. Сейчас культура организации все больше рассматривается как важный фактор прибыли и конкурентоспособности фирмы, как фактор успеха, эффективной деятельности, а подчас и выживаемости.

В отличие от национальной культуры, которая носит инерционный характер, культура организации может значительно изменяться в течение непродолжительного времени. Методы формирования позитивной культуры фирмы, как правило, носят неформализованный характер, но учитывают исторический опыт, в основе которого лежит коллективизм, общность и соборность. Главным стержнем соборного сознания, как полагал известный русский экономист и философ С. Н. Булгаков (1871–1944), является «нахождение себя в единении с другими».

Исследователь идеи соборности В. В. Горбунов определил соборность как «сугубо русский термин, выражающий идею общности людей, их естественного стремления к сплочению как свободных личностей на основе взаимопомощи, любви каждого к каждому на путях к религиозному и общественному единению нации, народов, человечества».

Мощь человека на Земле, согласно теории В. И. Вернадского о ноосфере, связана не с его физической силой, а с его мозгом, с его разумом и направляемым разумом трудом. Усиление роли сознания, мысли в хозяйственной деятельности людей, создание различных форм хозяйствования, все более усиливающих влияние жизни на окружающую среду, ведут к новому состоянию биосферы – ноосфере, царстве человеческого разума.

Целенаправленное формирование и развитие человеческого капитала обогащают механизм управления, позволяя успешно решать многие проблемы НТП, повышать конкурентоспособность предприятия, эффективность и производительность производства, применять новые современные технологии. В этом своем значении использование человеческого капитала требует новых подходов к управлению – лидерства, системы мотивации, стиля управления, приоритетов, организации деятельности, корпоративной культуры, социального партнерства. Эти факторы характеризуют человеческий капитал как средство воздействия на социально-экономические процессы.

Компетентный человек – это человек, ошибающийся по правилам, а неудачник – человек, который при ошибке совершенно не способен выдать ее за эксперимент.

Современные теории менеджмента базируются на представлении о человеке как о целеустремленной, творческой, самоорганизованной личности («теория Y» Д. Макгрегора), чья мотивация основана не только на базисных потребностях в самоуважении и самореализации (теория иерархии потребностей А. Маслоу). Считается, что труд, приносящий не только доходы, но и удовлетворение, способствует также психологическому здоровью человека и стимулирует его активность (теория мотивационной гигиены Ф. Герцберга).

Практика показывает, что в условиях низкого уровня потребления и реальной заработной платы спектр мотивации резко сужается. В результате люди меняют свои ценностные установки по принципу «не до жиру, быть бы живу». Они склонны рассматривать свою работу всего лишь как средство получения прожиточного минимума, нежели как средство реализации своих генеральных жизненных устремлений. Согласно экспертно-социологическим оценкам, если семья ежемесячно тратит на питание 80 % средств из своего бюджета, то со временем может наступить деградация человека как личности.

Если агрегировать все модели управления, то они так или иначе сводятся к следующим базовым моделям, которые лежат в основе соответственно старой (1) и новой (2) управленческой парадигмы:

1) жесткая (или экономическая, авторитарная) модель;

2) мягкая (или новая, демократическая) модель.

Есть еще комбинированная модель, в достаточно сбалансированной форме сочетающая в себе элементы жесткой и мягкой модели.

Жесткая, формальная модель управления базируется на организационной структуре фирмы, а мягкая, неформальная – на ее микрокультуре. Жесткая модель, по существу, формирует и воспроизводит посредственность, не щадя тех, кто не вписывается в эту систему. Мягкая модель формирует и воспроизводит широко и гибко мыслящего работника универсального типа.

Удельный вес элементов каждой модели может меняться в зависимости от типа преобладающего труда, менталитета наемной рабочей силы и уровня управленческой культуры, которые характерны для данной фирмы. Наряду с этим особое внимание необходимо уделять деталям, мелочам, видя в них то важное, без чего вся система перестает эффективно работать. К числу таких «деталей» следует отнести:

– преданность работников и их отождествление себя с фирмой;

– создание обстановки доверительности;

– постоянное присутствие руководства на производстве;

– систему интенсивного общения как на работе, так и за ее пределами;           

–  совместное владение информацией; высокую трудовую мораль;

– соблюдение принципов  организованности, опрятности, чистоты, чистоплотности и дисциплины;

– особую систему заработной платы, которая повышается в зависимости от возраста и стажа работы;

– развитую систему персональных, справедливых социальных льгот и услуг, оказываемых фирмой своим работникам.

Отсюда: необходимо уделять повышенное внимание человеческому фактору и создавать все условия, чтобы человек трудился с сознанием собственного достоинства и получал от работы удовлетворение.

В японских компаниях практически не пользуются отрицательными характеристиками применительно к работникам и руководствуются принципами «вопрос не в том, кто виноват, а в том, что правильно», а также «не преследовать того, кто виноват, а искоренять то, что плохо». Успех дела, как правило, не связывается с отдельным, пусть даже весьма талантливым работником, точно также и при неудачах никто не ищет козла отпущения и вся вина не взваливается на одного.

Уважение к человеку, создание творческой рабочей обстановки для полного проявления его способностей – это один из важнейших факторов конкурентоспособности фирмы. Одна из важнейших социально-психологических задач – дать возможность каждому рабочему укрепить чувство сопричастности и заинтересованности в общем деле, повысить трудовую мотивацию, расширить горизонт деятельности и быть не только рабочим, но и до известной степени плановиком, инженером, даже собственником и органической частью фирмы. Ведь благополучие работодателя (компании) определяется благополучием и социальным самочувствием работников. При этом руководитель не должен быть «одиноким волком»,  он должен вести себя как член единой команды.

Таким образом, основными чертами современного предпринимательства являются:

– гибкость экономических стратегий;

– профессионализм в управлении фирмой;

– ориентация на человеческий фактор как внутри фирмы (работники), так и вне ее (потребители).

Практика управления показывает, что человеческий капитал является важнейшим фактором антикризисного инновационного развития, которое должно стремиться к созданию этого капитала и его рациональному использованию.

Человеческий капитал – это запас, структура и характер знаний, интеллектуальный потенциал (опыт и возможности использования знаний в решении проблем), навыки деятельности, мотивация, образование, жизненный и трудовой опыт, здоровье, географическая мобильность, возможность поиска и получения информации.

Образовательные инвестиции в современном мире стали рассматриваться как источник экономического роста. Получение образования делает человека не только более эффективным работником. Ведь чем больше одарен человек, тем меньше затрачивает он усилий на приобретение новых знаний, т. е. тем меньшие издержки он несет и тем выше его спрос на образование. При этом образование не достигает точки насыщения. Выгоды от него можно получать практически в течение всей жизни. Но существует психологическое предпочтение потребления во времени, выраженное пословицей «Лучше синица в руках, чем журавль в небе». Кроме того, будущие удовольствия проблематичны из-за превратностей жизни.

Реализация новой философии менеджмента означает, прежде всего, развитие и совершенствование производственной демократии, децентрализацию управления и формирование системы эффективного сотрудничества работников и менеджеров. Ведь труд для современных людей превращается из средства выживания в способ саморазвития и самоутверждения, т. е. потребности современных работников становятся богаче и шире, причем социокультурные, духовные факторы выбора труда стали столь же важны, как чисто статусные и экономические. Человек лишь там живет хлебом единым, где хлеба вообще нет.

Было время, когда люди считались «факторами производства». Управление ими ненамного отличалось от управления машинами и капиталом. Этого больше нет. Теперь люди стали личностями, и ими следует управлять по-другому. Человек не может быть просто необходимым и неизбежным приложением производства. Совокупный труд более высокого порядка вытесняет совокупный труд более низкого порядка. Живой труд перестал быть основным источником затрат и ныне составляет от 1/4 до 1/10 себестоимости, а требования к обслуживанию и использованию современной техники стали так высоки, что профессионально-квалификационные характеристики труда качественно изменили и функциональное, и социальное «лицо» современных работников.

Экономический идеолог и основатель фирмы «Панасоник» конкурентные преимущества японских фирм определил следующим образом: «Мы выигрываем в конкурентной борьбе, а индустриальные страны Запада проигрывают, потому что их компании построены и функционируют по теоретическим принципам Тейлора, когда менеджеры думают, а рабочие закручивают гайки», т. е. социальная технология оказалась более экономичной. Относиться к людям необходимо как к ценнейшему ресурсу, капиталу, требующему первоочередного внимания, а не как к издержкам производства. Человек был и остается основной производительной, творческой силой, несмотря на все достижения в области механизации и автоматизации.

В условиях современного сложного производства роль человека возрастает, и к его способностям, уровню знаний и квалификации предъявляются все более высокие требования. Научно-технический прогресс приводит к глубоким изменениям методов труда, что, в свою очередь, требует новых форм организации и управления персоналом, направленных на повышение эффективности использования людских ресурсов. Менеджмент активно берет на вооружение механизмы рыночной экономики, которые, проявляя величайшую гибкость и приспособляемость, находят стимул для своего дальнейшего развития в новых методах, в том числе и в тех, которые в наибольшей мере адекватны коллективистской сущности еще не забытой прошлой модели хозяйствования и управления.

Поиски соответствующих мотиваторов, которые стимулировали бы целенаправленное поведение индивидов, необходимые для успешного функционирования организации, превращаются в задачу первостепенной важности. В разных странах эту задачу решают по-своему: исходя из особенностей исторического, социально-политического, научно-технического развития страны, а также из психологических, морально-этических норм и стилей поведения людей, их воспитания, традиций и устоев.

Стратегическое инновационное управление производством становится сегодня важнейшей частью национального достояния любого государства. Проведенные в США эмпирические исследования показали, что при нейтральном эффекте масштаба увеличение затрат труда на 1 % обеспечивает до 0,75 % прироста выпускаемой продукции, тогда как аналогичное увеличение затрат капитала дает только 0,25 % прироста объема производства. Целый ряд дальнейших исследований, проводимых известными экономистами Р. Солоу, Э. Денисоном, показали, что инвестиции в человеческий фактор обладают большей отдачей, чем капиталовложения. Соответственно, страна и фирма, инвестирующие в образование и развитие человеческого потенциала, при прочих равных условиях демонстрируют более высокие темпы экономического прироста.

В новой социальной ситуации нужно делать ставку не только на «технику», и даже не на «труд», но и на людей и их побудительные мотивы.

Внедрение новой техники и технологий привело к масштабным изменениям в структуре основных факторов производства и предъявило совершенно новые требования к содержанию и качеству трудовой деятельности. С одной стороны, техническая насыщенность современного производства способствовала тому, что доля оплаты труда в структуре издержек производства снизилась с 80 % до примерно 10 %, что, казалось бы, должно было нивелировать прежнюю роль живого труда. С другой стороны, новый технико-технологический базис потребовал частичного отказа от работника конвейерного производства, поскольку неизмеримо выросла квалификационная и творческая планка труда. Сложные дорогие машины взяли на себя выполнение рутинных функций, но контроль за действующей техникой и разработку усовершенствований по-прежнему должны осуществлять люди со значительно более высоким уровнем трудовой культуры, образованности, профессионализма и, что является самым главным, заинтересованности в результатах производства. Необходимость в создании принципиально новых механизмов управленческой мотивации работников привела в конечном счете к использованию систем участия в прибылях, развитию акционерной собственности, собственности пенсионных фондов работников, появлению кружков качества, других форм опосредованного и прямого стимулирования заинтересованного и ответственного труда. При всей внутренней противоречивости и потенциальной напряженности отношений между работодателями и наемными работниками социальный менеджмент оказался наиболее удачным вариантом системы управления, направленной на достижение максимально возможного отождествления работника с фирмой, на которой он трудится.

Выживание в конкурентной борьбе невозможно без целенаправленного воздействия на людей и производственные процессы с целью превращения неорганизованных элементов в эффективную и производительную силу. Главная производительная сила общества – люди, участники общественного производства. А средства производства – это уже результат деятельности разума, труда, хозяйственной деятельности человека.

Объективные изменения в технико-технологическом базисе производства, а также в социально-экономической организации общества требуют существенных трансформаций в системе управления и прежде всего в системе управления человеческими ресурсами.

Все хозяйственные операции можно в конечном счете обозначить тремя словами: «люди», «продукты», «прибыль». На первом месте стоят люди: если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать, – так высказывался выдающийся американский менеджер Ли Якокка (представитель совета директоров компании «Крайслер»). Работа в команде происходит частично из разделяемой приверженности убеждениям – убеждениям, ежедневно подкрепляемым действиями, а не убеждениям, воплощаемым в лозунгах компании.

Завтрашнее благосостояние определяется качеством принимаемого сегодня стратегического управленческого решения, а сегодняшнее состояние – тем, как профессионально и настойчиво мы работали вчера.

Бизнес – это организация, определяющим фактором существования или разрушения  которой является квалификация ее сотрудников. Бизнес – это знания, которые нельзя найти в книгах, из них можно получить только информацию; но знание – это способность применять информацию в конкретной сфере деятельности. Только превосходство в знаниях дает прибыль, а единственно настоящая прибыль – это прибыль новатора. Только превосходство в накоплении и использовании знаний может дать настоящую прибыль, поскольку единственно приемлемой всеми формой монополии является монополия новатора, а занять лидирующую позицию без осуществления инноваций невозможно по определению. Как в свое время сказал Г. Форд, «бизнесмены идут ко дну вместе со своим бизнесом потому, что настолько влюблены в прежние порядки, что не могут заставить себя изменить их».

Создание производственных знаний путем решения проблем использует более чем просто поток информации; информация – это существующие знания, в то время как действительно ценное знание – это результат решения проблемы. Способность эффективно использовать последнее обстоятельство является «секретным оружием» предпринимательской фирмы. Недостаточно уметь делать что-либо так же хорошо, как это делают другие. Этим не обеспечивается лидирующая позиция, без которой бизнес обречен на смерть.

Рузвельту присваивают слова: «Если вы и завтра будете делать то, что делали вчера, то и получать будете, как сегодня».

Индустриальная эпоха характеризовалась отчасти тем, что в ней ценилось обладание собственностью или эффективным производственным оборудованием, т. е. тем, что можно отнести к категории так называемых материальных активов. В современном обществе на первый план выступают нематериальные активы – это, прежде всего, то, что определяет деловую репутацию организации. К ним относятся знания, умения, навыки, бренды, патенты и т. п., и эти нематериальные ресурсы большей частью «производятся» в рамках самой компании.

Любой успешный бизнес связан с продажей двух вещей: того, что делается, и того, как это делается. Однако большинство фирм просто не оперируют термином «ноу-хау» («знаю как»). В то же время именно это представляет собой водораздел между умеренно успешной компанией и компанией, чрезвычайно прибыльной, конкурентность которой определяется, как правило, наличием  нематериальных активов, таких как:

– стратегические активы, т. е. наличие у компании устремленности в будущее и амбициозных рыночных целей;

– соответствие материальных активов стратегическим устремлениям компании;

– способность создавать или приобретать новые технологии;

– репутация, которую фирма имеет в глазах различных заинтересованных лиц. Японцы говорят, что существует только одна возможность произвести хорошее первое впечатление, а второй не будет никогда;

– человеческие ресурсы, без которых ни одна организация не сможет сделать больше того, на что способны люди, в нее входящие, и отсюда понятие «управление персоналом» в конкурентной среде – это управление созданием и развитием ключевых компетенций;

– культура организации, т. е. существующие в ней принципы выработки и исполнения управленческих решений, а также система ценностей, на которых это основывается.

Отсюда можно выделить приоритетные базовые, ключевые идеи ведения современного бизнеса:

– оставьте себе лишь ключевые концепции – то, что вы умеете делать лучше других;

– не бойтесь быть уникальным. Копировать других можно и нужно, но лишь для усиления собственной уникальности;

– не забывайте, что скорость зачастую важнее качества, а цена медлительности больше, чем цена ошибок;

– не жадничайте, дайте заработать другим и проконтролируйте, чтобы они вас при этом не забывали;

– не забывайте про «волновой эффект»:  как компания относится к своим менеджерам, так менеджеры относятся к сотрудникам, а сотрудники – к клиентам; соответственно так же и клиенты будут относиться к компании;

– оптимизируйте отношения, темпы и качество. Качество, например, должно быть ровно таким, которое клиенты готовы оплачивать.

Основой нематериальных активов во многих отраслях является так называемый «марочный капитал» – чистая приведенная стоимость будущих денежных потоков, генерируемых благодаря торговым маркам компании. «Марочный капитал» возникает из убежденности потребителей в ценности торговой марки. Успешные марки пользуются доверием потребителей, содействуют уменьшению воспринимаемых рисков, упрощению процесса выбора и экономии времени. Таким образом, марки способствуют ускорению денежных потоков фирмы, поскольку:

– выше скорость реакции потребителей на маркетинговые усилия компании;

– облегчен доступ к лучшим каналам распределения;

– для марок, которым принадлежит не менее 40 % рынка, средняя норма возврата инвестиций в три раза превышает аналогичный показатель для немаркированных товаров;

– рентабельность продаж лидирующей в категории марки составляет в среднем 18 %, в то время как для марки номер два – около 3 %, остальные марки просто убыточны.

Успешный имидж торговой марки определяется единством трех элементов:

– качественный (с точки зрения потребителя) товар;

– четкая идентичность (узнаваемость, запоминаемость названия);

– добавленная ценность (ощущение положительного отличия или предпочтительности по отношению к товарам-конкурентам).

В центре внимания управления торговыми марками должно быть создание у покупателя ощущения добавленной ценности предложения компании, владеющей маркой. Считается, что имидж торговой марки должен отражать представление потребителя о самом себе.

Торговые марки и имидж, которыми они обладают, обычно подразделяются на три группы: марка-атрибут, марка-устремление, марка-опыт.

Марка-атрибут обладает имиджем, внушающим уверенность в функциональных свойствах продукта.

Марка-устремление несет в себе информацию не столько о продукте, сколько о желаемом потребителем стиле жизни и общественном статусе.

Марка-опыт концентрирует в себе ассоциации и эмоции и связана, скорее, с общей философией (системой жизненных ценностей) потребителя.

При этом на рынке товаров производственного назначения на первый план выходят марки-атрибуты, на рынке товаров широкого потребления лучше воспринимаются марки-устремления. На рынках развитых стран до 80 % товаров маркируются и обычно продаются по цене на 15-20 % выше, чем немаркированные товары.

Самый большой риск, который возможен в бизнесе, – это риск невостребованности товара. Маркетологи говорят, что людям не нужны товары или услуги, людям необходимо решение их проблем, улучшение качества жизни, получение удовлетворения.

Анализ потребительского поведения позволяет выделить две специфические его разновидности: функциональный спрос, обусловленный присущими данному благу потребительскими качествами, и нефункциональный спрос, возникающий у потребителя не в силу потребительских характеристик товара, а под влиянием таких факторов, как спрос, обусловленный внешними воздействиями, к которым можно отнести: эффект присоединения к большинству (эффект вагона), эффект сноба, эффект показательного потребления (эффект Веблена), нерациональный спрос, спрос спекулятивный.

Эффект присоединения к большинству – это стремление людей не отстать от моды, от жизни, быть «не хуже других», не казаться «белой вороной».

Эффект сноба – это настойчивое желание потребителя быть исключительным, выделяться из общей массы.

Эффект показательного потребления отражает такое, на первый взгляд, парадоксальное явление, как увеличение спроса на некоторый товар в силу того, что он имеет более высокую по сравнению со своими аналогами цену. Это происходит в том случае, когда потребитель ассоциирует повышенную цену на товар с большей престижностью, своего рода элитарностью данного товара.

Под категорию нерационального спроса подпадают все покупки, которые не планируются потребителем, а происходят под влиянием минутных капризов и желаний. Поэтому многие крупные магазины сознательно стимулируют данную разновидность спроса у такой специфической группы, как родители с детьми, устанавливая у кассовых аппаратов стеллажи с конфетами и забавными игрушками.

Спекулятивный спрос возникает в условиях дефицита того или иного товара, когда рыночное предложение недостаточно или искусственно сокращается в ожидании более высоких цен.

Известный ученый Ф. Котлер в своих ставших классикой учебниках по маркетингу пишет, что поведение людей определяется их стремлением к удовлетворению своих потребностей, но вот возможностей для этого не так уж много. Котлер относит к ним «самообеспечение», «попрошайничество», «отъем», при этом отмечая, что все эти способы имеют вполне понятные ограничения. И только один способ – «обмен» – является, по его мнению, действительно приемлемым и универсальным. Обмен – это принципиальное понятие, которое лежит в основе как маркетинга, так и всей рыночной экономики в целом.

Обмен можно рассматривать, с одной стороны, как процесс движения товаров и услуг, как процесс общественного обмена веществ, а с другой – как процесс создания определенных общественных отношений, в которые вступают индивидуумы при этом обмене веществ.

Как экономическая категория обмен выражает вторую сторону, т. е. представляет собой экономические связи между людьми как производителями и потребителями по поводу движения результатов труда, полученных не для собственного потребления, а для других, для удовлетворения общественных потребностей. Именно благодаря обмену разрозненные, хозяйственно обособленные производители и потребители вступают в контакты.

Обмен понимается как акт приобретения, желаемого одной стороной, взамен предоставления ею другой стороне чего-то нужного для нее. Люди хотят всегда получать не меньше, а больше, и собственные их потребности всегда кажутся более обоснованными.

Обмен состоится, только если обе стороны определенно увидят свои выгоды от его совершения, т. е. будут понимать, что получают они от сделки нечто более значимое, чем отдают. Именно такой вариант обмена каждая из сторон будет искать в условиях свободы выбора, что является ключевой особенностью рыночной экономики. Но при этом свои потребности можно удовлетворить, только удовлетворяя потребности других людей. Двойственность цели «бизнес-деятельность» (удовлетворение собственных потребностей через удовлетворение потребностей других людей) порождена двойственностью самого человека (как индивидуума со своими собственными интересами и как существа общественного в рамках социума). Поэтому конечная цель предпринимателя – удовлетворение своих потребностей через получение прибыли (прибавочного продукта) посредством удовлетворения потребностей других людей. Это одновременно и цель, и стимул. Цель же предпринимательской деятельности как таковой – выполнение социально значимого заказа. Но чтобы выполнить этот заказ, нужно его знать, т. е. придать ему определенность или, по-другому, попытаться ответить на извечные вопросы экономической жизни: «что?»,  «как?» и «для кого?».

Таким образом, тем, кто приходит в бизнес, нужно, можно и крайне важно переосмысливать давно, казалось бы, известные и очевидные вещи:

– если у вас нет потребителя, то не может быть и никакого бизнеса;

– главная цель любого бизнеса – это создание потребителя;

– коммерческое предприятие производит не товары и услуги, а полезности, ибо только они и могут быть предметом обмена;

– если вы не в состоянии производить полезности, то вы не сможете участвовать в обменах;

– если вы не можете участвовать в обменах, то как же вы будете решать свои собственные проблемы;

– если у покупателя существует свобода выбора, то кто сказал, что он должен иметь дело именно с вами;

– любой нормальный человек, в том числе и вы, всегда стремится получить «большее за меньшее»;

– выбирая, с кем из продавцов заключить сделку (покупку), покупатель всегда исходит из соотношения «цена/полезность» (что надо отдать / что за это можно получить);

– все имеют дело с ограниченными ресурсами, и, чтобы легко отдать свой универсальный ресурс (деньги), нужно быть абсолютно убежденным в том, что в обмен будет получено нечто более ценное (полезное);

– что обладает для покупателя полезностью, а что нет, решает только сам покупатель;

– удача бизнесмена – в понимании, что именно ценно для потребителя.

Вложение денег в создание ценностей (полезностей) для потребителя – в этом и состоит основной смысл предпринимательства. Бизнес существует ровно до того момента, пока существует потребитель. Обмен – это вполне понятное стремление каждой из сторон получить «большее за меньшее». Принятие решения об участии в обмене как для покупателя, так и для продавца определяет пропорция «отдаю / получаю». Процесс принятия решения о покупке можно свести к простой дроби «цена / полезность». Даже не осознавая этого, именно так мы действуем, повседневно приобретая необходимые товары и услуги в условиях возможности выбора. Именно поэтому успешность фирм как продавцов основывается исключительно на понимании системы ценностей клиента. Без такого знания грамотное решение задачи о том, как обратить внимание клиента на наличие в предлагаемых товарах и услугах сравнительных преимуществ либо отличительных признаков (позиционирования своих товаров и услуг), вряд ли возможно в принципе. В этом и проявляется принцип стратегии «партнерство»: «ваш интерес состоит в том, чтобы наилучшим образом обеспечить интересы другой стороны».

В условиях рынка значительно повышается коллективная ответственность за успех дела, т. е. растет роль социальных факторов общественного развития, что, в свою очередь, требует сбалансированности всех элементов организационной структуры в отношениях как с внутренней, так и с внешней средой обитания организации. На первый план выходят конкретные целевые группы потребителей результатов труда организации, и здесь приходится выстраивать и развивать не взаимоотношения с вышестоящим руководством (его может и не быть), а долгосрочные партнерские отношения как с потребителями, так и с другими участниками рыночных отношений – поставщиками, посредниками и даже с конкурентами, с окружающим социумом. Смена приоритетов меняет все связи между элементами структуры, акцентирует внимание руководителей всех уровней управления не на командных функциях, а на социально-экономических целях развития системы и на обеспечении ее авторитета в рыночной среде. Проблема выбора правильной стратегии достижения конкурентоспособности напрямую связана с хорошим пониманием системы ценностей целевой группы клиентов. Один из известных японских менеджеров как-то произнес очень глубокую по смыслу фразу, что выражение глаз клиента – это «единственное истинное мерило успеха».

Знание этого плюс реалистичная оценка собственных возможностей и ресурсов – определяющие условия правильного выбора конкурентной стратегии (как последовательности действий, позволяющих улучшить рыночные позиции производителя, продавца). Говорят, что конкуренция выявляет лучшее в продукте и худшее в людях. Конкуренция – это процесс управления хозяйствующим субъектом, своими конкурентными преимуществами для достижения запланированных целей в конкретных рыночных условиях. Это состязательность, соперничество, борьба юридических и физических лиц за покупателя, за выживание в условиях действия жесткого закона конкуренции как объективного процесса «вымывания» с рынка некачественных товаров и услуг.

Конкурентное преимущество в основе своей вытекает из усовершенствований, нововведений и изменений.

Нововведения – это не только новые технологии, но и новые методы, и способы действий, которые кажутся обычными.

Конкурентное преимущество предполагает у компании целостную систему ценностей. Его можно удержать только путем постоянных улучшений. Для сохранения конкурентного преимущества требуется, чтобы фирма практиковала, как говорил экономист Дж. Шумпетер, «творческое саморазрушение». Нужно «уничтожить» свои старые преимущества, чтобы создать новые. Надежное преимущество, в конечном счете, требует глобального подхода к стратегии. Если в вашей работе нет ничего оригинального, неважно, как усердно вы ее выполняете, на вас все равно не обратят внимания, а это значит, что вам никогда не будут за нее много платить. Вывод: «спеши сегодня лучше стать, не будешь завтра так страдать». Чтобы вас замечали, надо быть настойчивым, твердым и иметь чувство собственного достоинства. Ведь нет ничего более легкого, чем быть занятым, и нет ничего более трудного, чем быть результативным.

Поэтому деятельность любой фирмы, предприятия должна рассматриваться с учетом влияния технических, экономических, организационных, экологических, психологических, социальных и других аспектов на эффективность использования ресурсов, при их диалектическом развитии в причинно-следственных связях, факторов и условий, влияющих на конечный результат. Этому способствуют такие управленческие технологии оценки среды, как SWOT-анализ, модель анализа Бостонской консультативной группы, как разновидность так называемого портфельного анализа, анализ на базе матрицы «конкурентоспособность-привлекательность» и др.

Стратегия всегда ориентирована в будущее, и в отличие от оперативного управления предметом интересов стратегического менеджмента является сохранение бизнеса и создание возможностей для эффективной его деятельности в долгосрочной перспективе. Исходя из этого обстоятельства, можно сделать простой вывод: грамотному менеджеру должны быть не столько интересны «картинки» сегодняшнего состояния рынка, сколько важны тенденции, которые будут определять его будущее. И искать их надо там, где действительно формируется будущее – во флуктуациях культурных норм и человеческих ценностей.

Все было бы существенно проще, если бы будущее можно было предвидеть. У прогнозов есть только одна проблема: обходятся они обычно недешево, а сбываются, как правило, крайне редко. В быстро меняющейся внешней среде слишком рискованно делать предположения о развитии будущего как продолжении прошлого.

«Если мы обречены, жить в условиях неопределенности, то, по крайней мере, можем не усугублять наши проблемы, притворяясь, что это не так», – писал Пол Хейне. Еще в 500 г. до нашей эры Гераклит сказал: «Ничто не вечно, кроме перемен». Сегодня «вечные перемены» в экономической жизни стали происходить настолько стремительно, что внешняя среда для любого участника производства может представляться как хаос.

Современный рынок и тем более рынок будущего – это уже рынок не массовой продукции со снижающейся себестоимостью, а рынок максимально дифференцированной в соответствии с запросами потребителей и постоянно обновляющейся массы продуктов и услуг. Главным экономическим критерием нововведений становится не столько снижение издержек, сколько завоевание потребителя. Согласно высказыванию американского специалиста по управлению П. Друкера: «Нововведение – это особый инструмент предпринимателей, средство, с помощью которого они используют изменения как шанс осуществить новый вид бизнеса и услуг» [11]. Новая техника устанавливается не для того, чтобы экономить живой труд, а для того, чтобы обеспечить необходимые сроки разработки новой продукции, улучшение качества, повышение гибкости производства.

Миссия любого бизнеса состоит в решении проблем потребителя. Поэтому все, что делает фирма, должно быть ориентировано на эту цель.

В бизнесе главное – дифференцирование, дифференцирование и еще раз дифференцирование. Отсюда важное значение имеют «первородство», владение атрибутом (свойством), эффект нимба, торговая марка, идея, наследие как классика – «хорошо забытое старое при правильном подходе превращается в новое», специализация, предпочтения потребителей, способ изготовления, новейшая разработка, идентификация, персонификация, создание нового типа продукта, смена названия на более благозвучное, репозиционирование категории и т. д.

Должен действовать принцип: имеете отличие (разумеется, со знаком «плюс») – не стесняйтесь выставлять его напоказ. Но вместе с тем непозволительным для предпринимателя является пренебрежение к интересам потребителей, высокомерие, обман и стремление выдать желаемое за действительное. «Главная цель любого бизнеса – это создание клиента», – писал известный ученый управленец П. Друкер.

В последние годы в деловую практику вошел термин «организация, ориентированная на клиента». Поэтому японцы сформулировали новую управленческую идею, базирующуюся на принципе «перевернутой пирамиды». Суть ее заключается в следующем: обычная линейно-функциональная, организационная структура напоминает пирамиду, наверху которой находятся те, кто принимает решения, а внизу те, кто непосредственно взаимодействуют с клиентом. Между ними, как правило, может быть достаточно много промежуточных уровней управления. При этом чем их больше, тем меньше наверху представляют реальную ситуацию в области обслуживания клиентов, тем труднее и дольше будет решаться любая проблема, возникающая внизу. Поэтому японцы решили, что традиционную пирамиду следует «перевернуть»: самыми важными людьми в организации должны стать те, кто обслуживают клиентов, их даже стали называть «работниками первой линии». Главные в организации на самом деле те, от кого зависят ощущения, остающиеся у клиента после взаимодействия с ней. Значит, именно они должны иметь все возможности и средства прямо на своем рабочем месте решать проблемы клиента наилучшим образом, а менеджеры обязаны обеспечить все условия для производительного и эффективного труда «работников первой линии». Таким образом, менеджеры должны создавать соответствующие условия, сервис для «работников первой линии». Хороший руководитель не командует, а обслуживает тех, кто обслуживает клиента. Строго говоря, успех в бизнесе приносят не товары сами по себе, а то, как организованы процессы их создания и доведения до потребителя. Ведь победителями становятся не лучшие продукты, а лучшее их восприятие.

Компаниями управляют не проблемы, а ценности. Именно ценности составляют суть корпоративной культуры. Менеджеры как-то склонны забывать, что, по сути, организация –это целенаправленная система, т. е. это всего лишь инструмент для достижения цели, но без изменений она подменяет собой цель. Только организация может достичь эффекта синергии, когда результат «на выходе» превышает простую сумму слагаемых на «входе».

На самом деле желание или нежелание клиента иметь дело с компанией определяется не столько усилиями топ-менеджеров и уровнем затрат на рекламу и представительских расходов, сколько поведением в отношениях с клиентом рядового клерка. В свою очередь, работники чувствуют себя не очень уютно, когда отсутствуют четкие ориентиры для понимания, «что такое хорошо, а что такое плохо». Оценка трудового вклада должна происходить на основе не только субъективного мнения руководства, но и соответствия действий работников совместно выработанным и четко сформулированным ценностям и целям фирмы. Заработная плата выплачивается человеку, а не месту.

Что же такое «клиентная ориентация» организации? Можно выделить, пожалуй, две основные черты клиентной ориентации: умение нравиться и умение слушать.

Умение слушать (вникнуть, понять) – это основная задача маркетинга. Умение нравиться (обслуживать, угодить) – это задача менеджмента. Маркетинг – это «умение думать головой клиента».

Умение видеть, распознавать, понимать, оценивать и учитывать зависимости, которые и раскрывают содержание проблем и подсказывают пути их решения, называется методологией управления, а логическая последовательность, которая определяется функциональной структурой управленческого процесса, составляет сущность технологии управления. Надо уметь слушать и слышать, слышать и понимать, понимать и реагировать. При этом надо учитывать, что:

– клиент – главный человек для организации;

– каждый сотрудник на любом рабочем месте на 100 % отвечает за качество обслуживания клиента;

– каждый сотрудник, помимо основной, имеет еще одну профессию – он продает;

– главное – не улыбки сотрудников, а улыбки клиентов после общения с ними;

– вы никогда не сделаете счастливыми внешнего клиента, если ваши внутренние клиенты несчастны;

– превосходите ожидания клиента – если вы не позаботитесь о нем, то о нем охотно позаботится ваш конкурент.

Основная цель для организации с клиентной ориентацией – повышение удовлетворенности клиентов и формирование на этой основе партнерских отношений с ними. На это в первую очередь и должна быть направлена система мотивации работников и стимулирования труда. Если уровень сервиса не соответствует ожиданиям клиента, считайте, что вы его потеряли, как, впрочем, и его знакомых. Если уровень сервиса превосходит ожидания клиента, он останется лоялен к вам и, возможно, будет рекомендовать вас другим. Отсюда выводы:

– обслужите клиента так, как вы хотели бы, чтобы обслужили вас самого;

– обслужите клиента так, как он мечтал бы, но не ожидал увидеть;

– «развивайте» клиента, чтобы развиваться вместе с ним – превосходите его ожидания.

Оценить достигнутый организацией уровень качества обслуживания клиентов не сложно, если взять за основу следующую «шкалу»:

–  «криминальное качество» – жалобы и конфликты;

– «нормативное качество» – минимальный приемлемый уровень, соответствующий среднеотраслевым нормативам;

– «фирменное качество» – это уровень обслуживания, который декларируется фирмой и который клиент ожидает реально получить. Очевидно, что в условиях конкуренции «фирменное качество» должно превышать нормативное;

– «обслуживание экстра-класса» – уровень, который не только превышает ожидания клиента, но и не может быть легко воспроизведен конкурентами.

Основу «обслуживания экстра-класса» составляют энтузиазм и инициатива ваших работников. Только за деньги это не купишь. Обслуживание «экстра-класса» становится особенно важным конкурентным преимуществом в силу ряда объективных причин. Реклама уже «достала» всех. Поэтому ваша задача состоит в том, чтобы вас узнали, оценили и выделили на фоне других. Не стоит также забывать о том, что дефицит времени нарастает у всех, а значит, и у ваших клиентов тоже, поэтому они ценят четкость и организованность.

Эффективная организационная структура должна отвечать четким и понятным критериям, таким как простота, ясность и стимул.

Простота – разработка такой структуры, чтобы она была проста для понимания и реализации.

Ясность – все участники организации должны знать, что они должны делать, и у них есть время и инструменты, чтобы сделать это хорошо.

Стимул – система поощрений и признания, по принципу «вознаграждаемое поведение повторяется».

Вывод ясен: надо уметь не только смотреть, но и видеть, делать выводы и спешить совершенствоваться, т. е. учиться быть востребованным.

Чтобы привести свою компанию к более высоким показателям потребительской удовлетворенности, прибыльности и конкурентоспособности, современные организации широко используют программу культурных изменений под названием «система шести сигм – 6С». Ее основу составляют шесть базовых идей:

– искренний интерес к клиенту. Качество улучшений определяется по степени удовлетворенности клиентов и вкладу в создание добавленной стоимости;

– ориентированность на процесс, управление процессом и его совершенствование. Ценность, создаваемая для клиентов, увеличивается в результате совершенствования процессов;

– управление на основе данных и фактов. Сначала определяется, какие критерии играют ключевую роль в измерении эффективности компании, затем выявляются ключевые переменные и методы анализа (сбора данных);

– «проактивное» управление. Проактивность означает опережение событий действиями (соответственно, противоположное явление называется «реактивность»). На практике это означает предотвращать проблемы, а не бороться с их последствиями;

– сотрудничество без границ – разрушение барьеров, налаживание сотрудничества и командная работа как по горизонтали, так и по вертикали;

– стремление к совершенству плюс снисходительность к неудачам;  

– боязнь совершить ошибку не должна мешать изменениям. Человеку свойственно ошибаться, а Богу – прощать.

Все это называется «обучающаяся организация», которая, непрерывно извлекая новую информацию и идеи из своих клиентов, внешней среды и процессов, использует эти знания для ответной выработки новых идей, продуктов, процессов и усовершенствований, а затем измеряет результаты и продолжает учиться дальше, т. е. действует по принципу «век живи, век учись».

Стратегическая деятельность организации заключается в создании благоприятствующей среды для «проактивного» стиля принятия решений и, соответственно, противодействующей пассивному реагированию на уже свершившиеся изменения. «Проактивный» тип управления – это своего рода высший пилотаж в менеджменте.

В деловой практике, как правило, управление осуществляется по «отклонениям» («реактивный» тип управления). В частности, классическая модель управления построена на том, что есть объект и субъект управления, прямая и обратная связь, которые в совокупности представляют собой управленческий контур. И если объект управления отклоняется от желаемого состояния, то субъект управления должен получить соответствующий сигнал через цепь обратной связи. При этом субъект управления, оценив степень отклонения, осуществляет корректирующее (управленческое) воздействие через цепь прямой связи, что и возвращает объект в желаемое состояние.

Как правило, такую модель управления называют кибернетической, но она проявляется не только в технических системах. Проблема состоит в том, что управленческое воздействие обычно осуществляется уже после того, как изменилась текущая ситуация и об этом стало известно. К такому подходу можно спокойно относиться до тех пор, пока темпы изменений окружающей среды позволяют «выправлять» ситуацию, что возможно только в том случае, если эти изменения происходят не слишком быстро. 

Современные темпы развития общества стали носить почти взрывной характер, изменения происходят с ускоряющейся быстротой, а их последствия стали все менее предсказуемыми. Отсюда вытекает необходимость учиться управлять на основе так называемых слабых сигналов, выявляя основные тенденции возможных изменений на самых ранних стадиях. Таким образом, по мере усиления турбулентности внешней среды следует осваивать «проактивный» стиль управления, и подтверждением этому может стать известная пословица, иллюстрирующая преимущества «проактивного» подхода: «Знал бы, где упасть, соломки постелил бы», т. е. «проактивный» стиль управления противодействует пассивному реагированию на уже свершившиеся изменения. Итак, методологический принцип современного стратегического управления заключается в построении стратегии не от прошлого к настоящему, а от будущего к настоящему и определяется как управление на основе гибких экстренных решений, т. е. это значит «мыслить глобально, а действовать локально». Будущее определяется не тем, что мы будем делать завтра, а тем, что делаем сегодня.

Формула успеха в бизнесе – это концентрация ограниченных ресурсов на наиболее результативных областях деятельности. При этом важно выделить и оценить ключевые факторы успеха. Иными словами, важно понять, что определяет успешность ведения бизнеса в интересующих областях и насколько мы этим обладаем. Ну, а если не обладаем, то насколько реально купить, привлечь, создать те ресурсы, от наличия которых и будут зависеть конечные результаты?

Предпринимательская способность – особый вид человеческого капитала, представленного деятельностью по координации и комбинированию факторов производства в целях создания благ и услуг. Специфика этой разновидности человеческого ресурса состоит в умении и желании в процессе производства на коммерческой основе внедрять новые виды производимого продукта, технологий, форм организации бизнеса при определенной степени риска и возможности понести убытки. Но, как говорят, «кто не рискует, тот не пьет шампанского».

Предпринимательская деятельность по своим масштабам и результатам приравнивается к затратам высококвалифицированного труда. Предпринимательство предполагает использование различных комбинаций факторов производства исходя из потребности неизбежного снижения издержек, которое исчисляется сопоставлением рыночной цены и затрат на изготовление предельного продукта. В реальной жизни в пределах используемой технологии предприниматель стремится найти наилучшее сочетание факторов производства (труд, земля, капитал) с тем, чтобы добиться наибольшего выхода продукции.

Предпринимательский доход выступает в виде вознаграждения за проявление инициативы в функционировании производства, внедрении инноваций, производства нового продукта, принятия решений по управлению фирмой и ответственности за риск.

Предпринимательство сопряжено не только с благоденствием, но и с ответственностью, разочарованием, убытками и банкротством. Успех предпринимательской деятельности предопределяется результативностью использования наличного производственного аппарата, рыночной инфраструктуры и всех ресурсов, имеющихся у предпринимателя.

Всегда важно знать, насколько эффективно развивается предприятие. Эта информация необходима для принятия хозяйственных решений. Снижение эффективности является сигналом для смены стратегии. Для выявления эффективности используются два варианта:  сравнение абсолютных величин валовых издержек и валовой выручки от реализации продукции;  сравнение скоростей прироста издержек производства и прироста предельного дохода.

Равновесие фирмы и максимальная прибыль достигаются в случае равенства предельного дохода и предельных издержек.

Задача управления – руководство людьми для достижения цели, а технологии управления – это идеи, методы и процессы, позволяющие успешно и продуктивно достигать поставленных целей. Никколо Макиавелли так высказался по этому поводу: «Судьба предопределяет половину наших действий, а другой половиной или около того она предоставляет управлять нам». Третий президент США Томас Джефферсон (1743–1826) сформулировал «десять правил» практической жизни, актуальность которых имеет место и в наше время.

1. Не откладывай на завтра то, что можно сделать сегодня.

2. Никогда не беспокой других тем, что можешь сделать сам.

3. Не делай трат, пока не держишь денег.

4. Не покупай того, что тебе не нужно, под предлогом «дешево».

5. Гордость нам обходится дороже, чем голод и холод.

6. Никогда не пожалеешь о том, что мало ел.

7. Все, что делается с охотой, не кажется тягостным.

8. Сколько горя нам причинили несчастья, которые никогда не случались, т. е. трудности всегда порождают ресурсы.

9. Принимай вещи с самой легкой стороны, веди себя как счастливый человек – и станешь счастливым.

10. Если ты разгневан, сосчитай до десяти перед тем, как сказать что-нибудь, и до ста, если гнев силен.

Исходным пунктом стратегического управления является выявление и формулировка целей организации. Цель – это мечта, которая должна осуществляться к точно определенному сроку «Любая мечта, если она чего-то стоит, всегда немного безумна», – сказал Р. Чарльз. Процесс выработки целей имеет свои подводные камни, к числу которых, в первую очередь, можно отнести подмену истинных целей декларируемыми, когда те, кто выдвигают цели, на самом деле не намереваются их выполнять, а используют лишь как ширму, за которой удобнее решать свои проблемы; особенно это характерно для политических деятелей. В этой ситуации цели, «правильные» по форме, но при этом не обязательные для исполнения, выступают, скорее, как демотивирующие факторы.

Существует понятие «достойные цели», им должны быть присущи следующие признаки:

– значительность – достойная цель должна быть великой, ибо ее достижение оплачивается великим трудом и даже лишениями;

– общественная полезность – достойная цель всегда положительна и направлена на улучшение качества жизни людей;

– новизна – цель должна быть новой для организации, если нельзя говорить о новизне цели, то новыми должны быть средства ее достижения;

– конкретность – цель должна описывать не общие благие пожелания, а содержать комплекс задач, к решению которых можно приступить сразу же;

– практичность – постепенное продвижение к цели должно давать частичные, но конкретные (промежуточные) результаты;

– еретичность – достойная цель, как правило, опережает свое время и потому может на первый взгляд выглядеть ересью, невероятной и неосуществимой;

– независимость от наличия больших ресурсов – поэтапное достижение цели позволяет постепенно увеличивать привлекаемые ресурсы.

Эффективный путь решения любой проблемы – ее четкое определение на основе ценностей и конкретной концепции. Определение и реализация стратегий относится к числу сложных и трудоемких работ, которые раньше на предприятиях нашей страны редко выполнялись на должном уровне. Сегодня же управление большинства предприятий ориентировано главным образом на решение краткосрочных проблем. В этих условиях часты смены задач, приоритетов деятельности, решений, следствием чего является несовершенство структуры показателей деятельности, снижение конкурентоспособности фирмы. Многие компании напоминают временные структуры, не обладающие необходимым запасом интеллектуальной, организационной, экономической, производственной прочности, позволяющей провести в случае необходимости эффективное обновление. Развитие рыночных отношений требует изменения сложившихся стереотипов хозяйствования, характера управления. Сложился различный уровень понимания сути проблем, который отражает представление руководителей о сложностях управления и их возможностях. С одной стороны, руководители объясняют существование проблем либо неблагоприятными условиями внешней среды, либо недостатками внутренней среды предприятия. С другой стороны, уровень понимания руководителями проблем объясняет их существование в основном отсутствием перспективного видения, обусловленного плохим знанием рынка, факторов, определяющих конкурентные преимущества предприятия, недостаточным уровнем квалификации и т. п. И наконец, третий уровень понимания сути проблем включает тех руководителей, которые видят их истоки в недостаточном знании и умении мотивировать работников, разрабатывать стратегии развития предприятия, выбирать эффективные способы повышения инновационного потенциала, использовать результаты маркетинговых исследований. Попытки некоторых из них управлять сложной организацией как простой из-за слабого знания современных методов руководства и организационных структур, неумения определять стратегию ценообразования и поведения предприятия на рынке оборачиваются на практике потерями, истинную величину которых трудно представить. Кроме того, все сложности предопределили и отношение руководителей к управлению, многие из которых стали не управлять, а регулировать. Но регулировать можно то, что создано, а чего нет, регулированию не поддается. Подмена управления регулированием – это движение «от великой утопии к великой иллюзии». Завтрашнее благосостояние определяется качеством принимаемого сегодня стратегического управленческого решения, а сегодняшнее состояние определяется тем, как профессионально и настойчиво мы работали вчера. Крупнейшим недостатком руководителя является неумение выделить из всей совокупности решаемых в текущий момент задач самые важные и самые срочные. Именно им он должен уделять внимание в первую очередь. Решение менее важных и менее срочных необходимо поручать подчиненным. Большинство руководителей, не выделяя главных задач, берутся за решение множества мелких и несущественных, распыляя таким образом свои силы, и не успевают доводить начатое дело до конца. А забывать, что приоритетность является наиболее важным принципом в работе руководителей, не стоит. Это подтверждает и итальянский экономист В. Парето, сформулировавший в свое время принцип Парето (соотношение «80:20»). Сущность данной модели приоритетности сводится к следующему: внутри данной системы элементов (фирма) отдельные элементы обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в данной системе, и этот дисбаланс тяготеет к ставшему уже классическим соотношению «80:20». В самом общем виде это означает, что 20 % элементов системы предопределяют 80 % значимости всей системы. Применительно к проблеме принятия управленческих решений можно с небольшой долей ошибки утверждать, что 20 % проблем обусловливают жизнеспособность организации; 20 % клиентов дают 80 % всей выручки; 20 % ошибок обусловливают 80 % потерь; 20 % персонала выполняют 80 % работы всей организации; и наконец, 20 % «правильных» (жизненно важных) дел предопределяют 80 % эффективности управленческой деятельности. Таким образом, основная задача руководителя состоит в том, чтобы четко очертить для себя и организации, которую он возглавляет, заветную 20 %-ную зону и сконцентрировать на ней свое внимание. При этом надо иметь в виду, что жизнь динамично изменяется, и то, что еще вчера было несущественным и незаметным, завтра может стать определяющим.

Прежде чем предпринимать что-либо, нужно попытаться оценить, в какой ситуации вы находитесь. Только правильный диагноз дает надежду на исцеление. Обещание имеет силу, только если исходит от ответственного человека; если этого нет, то ценности не имеют ни сам человек, ни его обещания.

Для того чтобы выделить главное и определить курс, достаточно обратиться к языку, логике и здравому смыслу (А. Линкольн).

Система сбалансированных показателей связывает стратегические установки компании и их реализацию, тем самым обеспечивая стратегическое развитие, т. е. эта система является своеобразным языком для распространения стратегии; с помощью системы оценочных критериев она информирует сотрудников о движущих факторах настоящего и будущего успеха.

На уровне организации весьма актуально проанализировать следующие факторы:

– механизм действия закона возрастания дополнительных затрат, убывающей доходности, экономической взаимосвязи затрат в сферах производства и потребления, эффект масштаба производства и эффект опыта, экономии времени, конкуренции;

– механизм действия законов организации в статике и динамике;

– глубину применения научных подходов к управлению;

– факторы ресурсосбережения (технические, организационные и социально-экономические);

– эффективность применения методов анализа, прогнозирования, моделирования, экономического обоснования, организации и менеджмента;

– принцип пропорциональности, который следует использовать при решении любых вопросов, так как «скорость эскадры определяется скоростью самого тихоходного судна».

Необходимо при этом помнить, что всякая закономерность, относящаяся к социальным явлениям, в которых главными субъектами являются люди, проявляет себя неоднозначно.

Рыночная борьба за выживание и экономическое процветание – это экономический закон товарного хозяйства. Практическая значимость экономической теории (известная формула О. Канта) состоит в том, что знание ведет к предвидению, а предвидение – к действию. Действие (практика) ведет к знанию, знание – к предвидению, предвидение – к правильному действию. Как известно, всякая теория беднее практики. Но вместе с тем теория должна лежать в основе экономической политики фирмы, а через нее пронизывать область житейской практики.

Экономическая теория – это не набор правил о том, как стать богатым; она не дает готовых решений для всех проблем. Теория – лишь инструмент, способ осмысления экономической действительности, а владение этим инструментом, знание основ экономической теории помогают каждому сделать правильный выбор во многих жизненных ситуациях. Теоретические аспекты наиболее полно и эффективно проявляются на практике, если применяются в подходящее время, в подходящем месте, в подходящих условиях и компетентными людьми. Самое трудное – не защищать свое мнение, а знать его.

Чтобы самостоятельно определить свою позицию в преобразованиях, быть готовым к практической деятельности и иметь определенное миропонимание, человек в современных условиях должен разбираться в широком круге экономических вопросов, оценивать консервативные и позитивные тенденции общественного развития. Ведь догма – это бесполезная истина, то, что было истиной на одном этапе движения мысли в процессе познания, на другом его этапе абсолютизируется, становится аксиомой с застывшим содержанием и является уже бесполезным. В этой связи очень актуально высказывание: «Господи, дай мне терпения вынести то, что я не могу изменить, сил – изменить то, что могу, и разума, чтобы отличить одно от другого».

Различные теории по-разному трактуют поведение фирмы в рыночных условиях. В частности, традиционная теория фирмы объясняет ее поведение стремлением к максимизации прибыли; менеджеральная – основана на максимизации дохода от продаж; поведенческие теории исходят из посылки, что у фирмы существует множество целей. Эта посылка опирается на трактовку корпорации как сложной системы, в которой иерархии субъектов и объектов управления соответствует иерархия интересов и целей, включающая в себя следующие интересы:

– интересы рабочих, стремящихся к высокой заработной плате, хорошим условиям и интересному содержанию труда, технике безопасности, повышению квалификации и профессиональному росту и т. д.;

– интересы менеджеров, стремящихся к власти, повышению своего социального статуса, карьере, росту доходов;

– интересы акционеров, желающих получить высокие дивиденды;

– интересы высшего руководства фирмы, которое стремится улучшить экономические показатели функционирования компании и повысить престиж фирмы.

Чтобы фирма могла существовать как единое целое, чтобы могла быть устойчивым и жизнеспособным организмом, высшее руководство должно уметь согласовать эти ее частные и общие стратегические интересы. От умения администрации гасить разногласия интересов, разрешать наиболее безболезненным образом их конфликты, поддерживать стабильную социальную обстановку в коллективе зависит процветание фирмы. Поведенческие теории получили большое применение в практике японских фирм. Кредо японских менеджеров состоит в следующем: «Залог успеха – высокий моральный дух работников фирмы. Высокий моральный дух – результат удовлетворенности и заинтересованности работника. Заинтересованный и удовлетворенный работник – хороший работник. Не может быть хорошей фирмы, у которой есть плохие работники, т. е. незаинтересованные и неудовлетворенные работники. Задача администрации – гармонизировать интересы работников и фирмы».

Большое внимание в поведенческих теориях отводится учету влияния внешней среды, в которой существует и функционирует фирма. К внешней среде относятся как экономические, политические, экологические, так и социальные условия, общественное мнение и т. д. Внутренняя структура фирмы должна быть адекватна ее внешнему окружению и гибко реагировать на ее изменения. К сожалению, ни одна из существующих теорий не может претендовать на исчерпывающее объяснение поведения фирмы в различных рыночных ситуациях, все они имеют свои слабые стороны и внутренние противоречия. Тем не менее, в каждой теории содержится рациональный анализ, помогающий понять действие современных компаний на рынке, прогнозировать их будущее и оценивать последствия. Ведь недаром говорят, что «теория без практики бесполезна, но и практика без теории пуста».

Развитие предпринимательской деятельности – это сложный и противоречивый процесс, имеющий ряд специфических особенностей, который идет путем проб и ошибок, без достаточного применения теоретических основ, сложившегося отечественного и зарубежного опыта. Характерной чертой современного производства становится наличие компонента знаний в каждом продукте и услуге. Интеллектуальный потенциал, специальные знания и коммуникации превращаются не только в основные факторы создания добавленной стоимости, но и в факторы конкурентоспособности и экономического развития организации. Экономическое развитие сегодня – это не столько количественный рост, сколько качественные изменения. Меняется суть деятельности коммерческих фирм. Главное – не просто произвести что-то, а произвести, продать, ответить на новый технологический вызов, опередить конкурентов, учесть новые запросы потребителей и научиться действовать в новых рамках более жесткого конкурентного окружения и социального контроля со стороны государства и общества.

Преимущества в материально-вещественных условиях производства (сырье, основные фонды) сегодня перестали быть основными факторами конкурентоспособности. Продукты могут быть клонированы, технология дублирована, производство может быть осуществлено с помощью других мощностей. Основными факторами конкурентного преимущества являются развитие навыков, приобретение нового опыта, инновационные возможности, «ноу-хау», понимание и знание рынка, наличие базы данных, систем распределения информации, т. е. интеллектуальных услуг и т. д. И в этой связи очень важно, чтобы для решения сложных задач управления социально-экономическими процессами фирмы, предприятия, страны использовались научные методологические подходы, позволяющие предвидеть результаты принятых решений и снизить риск и последствия неудач.